Il processo strategico nella piccola impresa

La logica più idonea per sviluppare le strategie nella piccola impresa è quella della ENTREPRENEURIAL SCHOOL (centralità dell’imprenditore proprietario e regole organizzative prevalenti).

La pianificazione strategica formale rispetto alla piccola impresa migliora le performance, ma l’effetto è modesto.

Le critiche che si possono muovere al processo strategico formale e periodico sono:

• Il processo di pianificazione formale è influenzato dalle modifiche che l’hanno preceduta (controllo budgetario);
• E’ diretta a individuare politiche innovative, ma non ne garantisce l’attuazione;
• Risolve i problemi per cicli temporali annuali definiti;
• Irrigidisce precocemente le soluzioni ai problemi strategici.

Nelle PICCOLE IMPRESE “STABILI” si osservano:

• Scarse risorse finanziarie/manageriali/di tempo a disposizione del piccolo imprenditore;
• Scarso controllo ambientale
• Mancanza di autonomia: forze dell’organizzazione non prevalgono su quelle individuali;
• Accentramento del potere e poche deleghe (destrutturazione) intense relazioni interpersonali informali;
• Alta mobilità dell’impresa che può modificare i suoi diritti, rispondere al cambiamento, sfruttare idee innovative.

Prevalgono processi manageriali di natura adattiva (natura anticipatrice) DEEKS: comportamenti tattici, più che strategici, cambiamenti adattivi basati su una serie di passi incrementali. Quindi nelle piccole imprese stabili si fa poca pianificazione, se impiegata: assume carattere informali; manca di sufficiente analisi; si fonda più su esperienze e intuizioni soggettive che su misurazioni quantitative; si riferisce a singoli aspetti di gestione di breve termine.

Nelle PICCOLE IMPRESE “EMERGENTI” l’impresa ha raggiunto la fase di maturità, l’obiettivo è il rapido sviluppo quantitativo, qualitativo; l’imprenditore deve essere proattivo/anticipatore, ecco quindi che si parla di evoluzione dei sistemi e degli assetti organizzativi. La crescita implica modifiche qualitative dei sistemi manageriali e necessità di disporre di manager con competenze complementari a quelle dell’imprenditore.

L’impresa deve usare la pianificazione strategica formale, che dovrà affiancarsi a sistemi manageriali sufficienti per una gestione adattiva, basata sul breve periodo.

Formule alternative di gestione strategica nella Piccola Impresa:

ATTRIBUTI DEI NUOVI APPROCCI:

A) Semplicità e significatività, si parla quindi di modelli di PIANIFICAZIONE, di breve termine, semplice e formalizzata

GOLDE: checklist per valutare cambiamenti ambientali e quelli necessari negli aspetti operativi dell’impresa

NAGEL: modello aciclico utile per promuovere le scelte; si analizzano segnali ambientali e la situazione d’impresa per identificare i fattori importanti e si conclude individuando le alternative di azione (dove e come agire per migliorare)

B) Orizzonte di breve termine   Strumenti, quali l’analisi finanziaria, per controllare l’equilibrio economico – finanziario, per risolvere carenze di capitale circolante, per orientare politiche evolutive di adattamento o di innovazione.

C) Logica incrementale strategia per apprendimento, si adatta a comportamenti reali del piccolo imprenditore che basa le decisioni su: esperienza, congetture, intuizione, procedendo in modo consapevole, focalizzando singoli problemi. Serve per far emergere un percorso strategico, guidato da idee intuitive o visioni da gestire in modo sistematico.

D) Gestione delle emergenze strategiche con discontinuità ambientali; nella piccola impresa si affianca al processo manageriale adattivo; fornisce progetti di cambiamento (sottosistemi adeguati e tempestivi); è snello; è molto contiguo al piccolo imprenditore; persegue obiettivi di breve periodo.

C) e D) si RIVOLGONO ALLE Piccole Imprese “EMERGENTI”.

e) Nuove formule: gestione ad hoc si svolge intorno a specifici progetti per lo sviluppo di nuovi prodotti/mercati senza procedure pianificate, ma guidati dalla consapevolezza dell’imprenditore sul potenziale dell’impresa e sulla sua capacità di valutare conseguenze di ogni cambiamento, a metà strada fra adattamento organico e gestione pianificata.

F) Apprendimento pianificato: si basa sulla logica incrementale, l’apprendimento è strategico e pianificato; garantisce un elevato grado di flessibilità; nelle Piccole/Medie Imprese emergenti può essere l’unica alternativa.

Il problema della conoscenza e dell’informazione: L’imprenditore deve apprendere per saper apprendere, deve saper arricchire le informazioni generate dall’azione con quelle tratte da altre fonti, come l’attività di networking

Il sapere imprenditoriale (Corno): E’ L’INSIEME DELLE CONOSCENZE E DELLE COMPETENZE ORIENTATE AL FARE CHE ACQUISTA VALORE STRATEGICO SE ATTIVA IL CIRCUITO DEL DECIDERE

Azione: sapere fare per agire nella direzione degli obiettivi. Ingredienti: consapevolezza, conoscenza, saper fare.

• ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO RENDE L’IMPRESA ECCELLENTE (SUCCESSO DUREVOLE)
• L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE è basilare, MA servono altre vie conoscitive per sviluppare apprendimento (METAFORA/ANALOGIA/MODELLO)
• esperienza e apprendimento diventano strategici se utilizzando tali vie producono fenomeni innovativi.