Il processo per la definizione condivisa degli obiettivi

Il SA (senato accademico) e il CDA che determinano un programma triennale con obiettivi strategici (aumentare gli studenti oppure aumentare l’attrazione degli studenti extra-regionali e poi si cercano le azioni da porre in essere per raggiungere quegli obiettivi e poi devo individuare delle risorse con cui attuare il tutto) cerco degli indirizzi da dare, poi faccio delle proposte e poi ho bisogno di una struttura di coordinamento che mi dica se l’obiettivo è arrivato a tutti e quindi creare un rapporto iterativo tra tutti cioè tra senato accademico, preside e tutti, e così arrivo al programma di gestione annuale con cui si arriva poi ad essere operativi.

Parto dal piano strategico poi coinvolgo gli operativi, ciascuno dice la sua, una struttura di coordinamento li mette d’accordo poi si elabora una proposta e la si porta all’organo che deve decidere e così si sviluppa il programma di gestione annuale che sarà economico operativo, degli investimenti e finanziario.

Se la struttura organizzativa è tale che non permette una allocazione degli obiettivi allora si rifà la struttura organizzativa, si ridisegna. Nelle AP quando si è cercato di introdurre il controllo di gestione e il controllo strategico allora si è dovuto ridisegnare la struttura organizzativa perché si erano messe a caso, chi urla di più ha più persone, ma se si creano dei centri di responsabilità allora non si può più operare così. Gli obiettivi vanno attribuiti a delle persone che poi ne rispondono.

Il controllo di gestione

Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i responsabili ai vari livelli si assicurano che le risorse vengano acquisite (le risorse si comprano nei mercati di approvvigionamento e l’efficienza si gioca già nel momento di approvvigionamento delle risorse. Se sbaglio il reclutamento di una persona ho un danno enorme perché non riesco poi a licenziarlo) ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli obiettivi prefissati.

INPUT da programma annuale che individua un processo e produce un OUTPUT quindi i risultati attuati ma occorre controllare a intervalli definiti in base al tipo di attività che svolgo quindi devo fare un regolare confronto tra programma e risultati (si guardano prima gli elementi esterni che scagionano un pò la persona e la si mette a suo agio poi semmai si vede le cause sue approccio risolutivo e non punitivo).

Gli strumenti del controllo di gestione

• Piani (piano strategico) e programmi (budget).
• Contabilità generale (economico – patrimoniale).
• Contabilità analitica (si sviluppa per centri di responsabilità di costo oppure centri di responsabilità di risultato).
• Piano dei centri di responsabilità (individuare quali sono le persone che rispondono).
• Reporting.
• Analisi degli scostamenti (tra i risultati ottenuti e gli obiettivi di programma).

Di cosa dispongono le AP

Abbiamo visto che tutto il discorso è nato dal fatto che l’AP deve diventare un’azienda, se è azienda deve raggiungere l’economicità e l’economicità deve essere valutata in modo adeguato perché l’AP non vende.

E quindi nel valore devo metterci dei valori convenzionali e allora se ci metto un utile vuol dire che avendo avuto a disposizione di determinate risorse allora ha creato della certa qualità e quantità di servizi che vedo non da ce ma da indicatori di efficacia e li ha prodotti con meno risorse di quelle che erano a disposizione allora c’è utile.

Se vogliamo che lavori come azienda allora cosa mi servono: mi servono degli obiettivi da raggiungere e non devono essere solo di breve periodo ma anche di lungo termine e poi inizierò a produrre quello che serve):

• Documenti di pianificazione strategica (tutte le AP ce le hanno);
• Documenti di programmazione finanziaria a breve termine (il bilancio annuale di previsione e il bilancio pluriennale cioè a medio. Ce li hanno questi documenti ma non li usano in modo appropriato! Il documento di pianificazione è solo per dire che hanno fatto ma non è mai legato alle cose che servono);
• Documenti di rendicontazione finanziaria (il conto del bilancio o rendiconto finanziario è il documento di rendicontazione cioè è a consuntivo);
• Nel 1999 è stato introdotto il sistema dei controlli interni (il legislatore ha detto che avevano i documenti ma li usavano male allora ha dettato una norma in cui prevede per le AP il controllo strategico, di qualità, la valutazione dell’operato dei dirigenti, per poter realizzare la pianificazione strategica e operativa e siccome continua a rendersi conto che non applica un bel niente allora è uscita la legge Brunetta);
• Sistema di misurazione e valutazione delle performance (2009: la stiamo applicando perché ha messo vincolo alle assunzioni se non lo facevano e allora si sono spaventati tutti);
• Di fatto con la legge del 2009 è previsto il ricorso alla contabilità economico patrimoniale e la contabilità analitica per tutte le AP (il legislatore vuole proprio che le AP si comportino come aziende).

La gestione deve essere sviluppata sulla base di logiche e obiettivi prefissati. La gestione la devo sviluppare portandola verso il raggiungimento di certe finalità (istituzionali sono quelle di produrre didattica e ricerca ma poi questo impegno a produrre posso soddisfarlo in tanti modi diversi e devo pormi l’obiettivo di produrre una certa quantità e qualità di didattica e di ricerca).

Scriviamo quindi diversi documenti: se voglio produrre oggi un servizio che soddisfi il bisogno, quattro o cinque anni fa devo essermi chiesto quale sarà il bisogno futuro e quindi poi riesco a creare le cose giuste.

Serve anche per le pubbliche amministrazioni una attività di pianificazione strategica e quindi pormi oggi gli obiettivi fra 4-5 anni. La controllo di gestione è quello che aiuta a realizzare gli obiettivi di breve termine, mentre con il controllo strategico controllo se realizzo gli obiettivi di lungo.

Il controllo di gestione: tende a monitorare l’efficacia e l’efficienza, mentre il controllo strategico guarda anche ad altri parametri. Devono essere individuati dei centri di responsabilità e le risorse devono essere acquistate ed impiegate in modo efficace ed efficiente.

L’efficienza comporta la conoscenza dei costi e grazie a questa realizzo la contabilità analitica, i costi li conosco se introduco la contabilità economico-patrimoniale e poi con l’imputazione ai centri di responsabilità o ai prodotti riesco a sapere quanto mi costano le cose e riesco a dare dei giudizi di efficienza poi ci sono degli obiettivi di efficacia che comportano la definizione di indicatori, per quanto possibile quantitativi forse.

Gli strumenti del controllo di gestione: ci servono quindi dei piani (piano strategico) e programmi (budget). Nelle imprese si costruisce il master budget costruito con quelli economici, finanziari, degli investimenti e patrimoniale.

Contabilità generale (economico – patrimoniale), la contabilità analitica ed i piano dei centri di responsabilità.

Reporting: mi serve una attività di reporting che devo fare a intervalli abbastanza brevi in quanto il controllo di gestione si basa sul feed-back.

Analisi degli strumenti.

Controllo di gestione (controllo guida alla gestione). Vuole supportare i responsabili delle varie unità organizzative (centri di responsabilità) nel raggiungimento degli obiettivi attribuiti e condivisi: struttura organizzativa -> centri di responsabilità oppure centri di responsabilità -> obiettivi da raggiungere (gli obiettivi vengono dal piano strategico, li leggo nel documento di programmazione, li trasformo in numeri nel budget).

Obiettivi da raggiungere -> monitoraggio degli obiettivi, ad intervalli di tempo, mediante attività di reporting ed analisi degli scostamenti (lo scostamento se ne discute bene sedendosi tutti intorno ad un tavolo) il monitoraggio lo faccio con i responsabili cioè con i centri di responsabilità.