Teorie della leadership

La funzione di integrazione in azienda

Per conseguire il proprio fine generale, l’azienda, richiede armonie funzionali e sociali tra le diverse parti che lo compongono, e richiede che i molteplici fini delle sue sotto-unità e dei singoli individui si combinino in un equilibrio armonico. Tale equilibrio non si crea spontaneamente ma deve essere creato e mantenuto. La funzione integrativa è chiamata da Barnard funzione della direzione, in quanto viene esplicata dal gruppo dirigente dell’azienda, ossia dai proprietari e dai massimi dirigenti, comprendente una dimensione impersonale e una personale (ruolo della leadership).

Il primato dei fattori personali

1. L’approccio innatista, si basa sulla teoria del grande uomo, secondo cui le doti di un leader sono fondamentalmente innate, indipendenti da ogni forma di esperienza. Gli studi innatisti si sono orientati ad individuare, attraverso lo studio dei leader riconosciuti, quali siano le caratteristiche e misurarle con metodi statistici.

Variabili riscontrate:

• Intelligenza
• Determinazione
• Onestà
• Lealtà
• Gentilezza
• Diplomazia

Il grosso limite della concezione innatista sta nel fatto di trascurare l’influsso ambientale e situazionale, individuando nelle sole qualità personali del leader la variabile determinante l’efficacia della leadership.

1. L’approccio comportamentista: l’inconsistenza dei risultati ottenuti dalle ricerche sui tratti della personalità ha spostato l’attenzione sui comportamenti (studi di Lewin, Lippitt, White), individuando una serie di stili:

• Autoritario, consiste in un elevato controllo sui membri del gruppo e l’esclusione di questi dal processo decisionale.
• Democratico, il leader esercita un ruolo di guida favorendo peraltro la piena partecipazione del gruppo, porta ad un miglioramento del clima socio-relazionale, anche se a scapito di una minore efficienza iniziale.
• Laissez – faire, caratterizzato da uno scarso controllo del leader, con ampi spazi di autodeterminazione da parte dei subordinati e una non chiara definizione dei ruoli, genera scarsa motivazione e sensazioni diffuse di confusione e disorientamento.

Successiva e molto significativa è l’opera di McGregor, nella quale vengono elaborate la seguenti tesi:

• Teoria X, considera gli esseri umani come pigri, indolenti, restii alle innovazioni, amanti della sicurezza e della stabilità, per tale motivo le persone devono essere comandate, controllate, minacciate di punizioni e incentivate con premi in denaro.
• Teoria Y, tende a vedere le persone come attive per natura, capaci di autonomia e autodisciplina, restie alla routine e amanti delle innovazioni, per tanto devono essere motivate e trattate come responsabili, favorendo la crescita personale e professionale.

Sistemi individuati da Tannenbaum e Schmidt:

• Autoritario – coercitivo, accentramento delle decisioni in capo al leader, esclusione dei subalterni dalle decisioni e utilizzo della coercizione come fattore motivante (autoritario totale).
• Autoritario – benevolo, accentramento delle decisioni in capo al leader, con lievi margini di autonomia ai collaboratori, utilizzo di premi e di motivazioni per motivare le persone, ricorso a favoritismi e parzialità nei confronti dei collaboratori con conseguente elevato grado di conflittualità.
• Consultativo, l’accentramento in capo al leader solo delle decisioni più rilevanti, spazi di autonomia ai subordinati, maggiore fiducia verso i dipendenti e l’utilizzo del controllo a scopi correttivi.
• Partecipativo, decentramento del potere decisionale, lavoro comunicativo e ricorso al lavoro di gruppo

Il modello partecipativo è considerato il migliore sia in termini di rendimento che di soddisfazione del gruppo. Blake, Mouton Stodgill e Coons hanno rappresentato graficamente il comportamento del leader ponendo in evidenza il carattere multi-dimensionale della leadership. Stili di leadership:

• Esaurito: il leader appare apatico, non è interessato a produzione e persone
• Circolo ricreativo: il leader promuove un clima amichevole e rilassato
• Compito: attenzione su produzione e efficienza; il leader appare autoritario
• Metà strada: si ha bilanciamento tra attenzione ai bisogni delle persone e degli obiettivi produttivi; il leader è diplomatico e capace di compromessi
• Squadra: il comportamento del leader è volto a coniugare le esigenze delle persone e quelle della produzione realizzando un equilibrio caratterizzato da un livello elevato di produttività e coinvolgimento.

Nel complesso nessuno dei modelli comportamentali ha riportato risultati del tutto soddisfacenti in fase applicativa, mostrando i suoi limiti a spiegare un fenomeno intricato quale quello della leadership.

Il primato dei fattori ambientali: l’approccio situazionale (della leadership personalizzata)

Gli studiosi situazionali hanno spostato completamente l’attenzione dalla personalità e dai comportamenti del leader alle variabili di contesto ritenute determinanti nell’emergere del leader all’interno di un gruppo. Poiché ogni gruppo è diverso dall’altro le caratteristiche del leader non possono essere sempre le stesse, di qui l’importanza relativa delle disposizioni personali. Il fattore situazionale rilevante non è più il gruppo nel suo complesso, ma ciascun follower singolarmente preso, il quale rappresenta una situazione unica per il leader. Secondo tale modello detto della leadership personalizzata il processo che porta all’emergere della leadership parte dai singoli follower: questi si formano un’opinione positiva circa il sostegno e l’apprezzamento del loro valore da parte del superiore e sono di conseguenza portati a migliorare le performance. I singoli individui possono anche inibire l’emergere della leadership formandosi un’opinione negativa circa il sostegno ricevuto dal superiore, e non producendo la performance da questi attesa. La valutazione iniziale del collaboratore circa l’apprezzamento ricevuto dal superiore dipende da una serie di fattori situazionali, concernenti le caratteristiche del collaboratore e la sua relazione con il superiore, messi in evidenza da numerosi studi psico-sociologici. La teoria provocatoria di Meindl sul mito della leadership arriva a negare l’esistenza di legami o interdipendenze tra i seguaci ed il leader, teorizzando un processo in cui i seguaci si inventano il leader a prescindere dal leader stesso. I seguaci sono influenzati e reagiscono all’immagine del leader che essi stessi si sono creati e si contagiano a vicenda. Secondo altri autori, poiché i problemi decisionali variano nel tempo, il leader che voglia essere efficace non deve adottare uno stile stabile, bensì deve continuamente modificarlo in funzione della situazione. Ne consegue che ha più senso parlare di situazioni partecipative o autocratiche piuttosto che di leader partecipativi o autocratici. Gli studi situazionali hanno in comune il pregio di enfatizzare il concetto di flessibilità  del leader, il quale deve adattarsi alle specificità di ogni situazione.

Una variante del modello situazionale: l’approccio transazionale

Hersey e Blanchard si focalizzano sempre in via di una prospettiva situazionale sull’interazione dinamica tra il leader e la situazione. Gli stili di leadership risultano dalla combinazione di due variabili:

• Guida (orientamento al compito)
• Sostegno (orientamento alle relazioni)

Il primo stile, molta guida e poco sostegno, può rilevarsi efficace in quelle situazioni in cui sono scarsi l’orientamento all’efficienza e alla strutturazione funzionale delle attività ai fini della produttività, ma produce scarsi risultati qualora i membri del gruppo dovessero sentirsi strumentalizzati. Il secondo stile, molta guida e molto sostegno, potrebbe rilevarsi inefficace nelle situazioni in cui è presente una certa differenza tra le diverse componenti gerarchiche del gruppo. Il terzo stile, molto sostegno e poca guida, potrebbe rilevarsi utile all’interno di quei gruppi carenti sotto il profilo della coesione ma con una forte strutturazione. Il quarto stile, poca guida e poco sostegno, può rilevarsi efficace in contesti favorevoli in cui vi è una buona coesione del gruppo e uno spiccato orientamento alla produzione. La caratteristica dei collaboratori ritenuta più rilevante è la maturità, definita come la capacità e la disponibilità delle persone ad assumersi la responsabilità di indirizzare il proprio comportamento. Nello stabilire il livello di maturità gli autori fanno riferimento a due dimensioni:

• la capacità, o maturità lavorativa, che dipende dall’istruzione formale e dall’esperienza
• la disponibilità, o maturità psicologica

I diversi stili sono così descritti:

• prescrivere: in caso di bassa maturità in cui i collaboratori non sono capaci nè desiderosi di assumersi la responsabilità essendo incompetenti ed insicuri. Un leader ha la massima probabilità di essere efficace se è caratterizzato da un’elevata direttività nel definire ruoli, funzioni e mansioni e una scarsa attenzione alle relazioni.
• vendere: in una situazione di maturità medio bassa, in cui le persone sono desiderose di assumersi responsabilità, ma incompetenti, lo stile più appropriato comprende un’elevata dose di direttività.
• coinvolgere: nel caso di maturità medio alta, in cui i collaboratori sono capaci ma non pronti ad assumersi responsabilità per scarsa fiducia in sé stessi, è opportuno adottare uno stile non direttivo e di massimo sostegno psicologico.
• delegare: in presenza di un elevato livello di maturità dei collaboratori che sono capaci e disponibili ad assumersi responsabilità risulta appropriato uno stile di delega discreto che fornisca poche direttive e poco supporto psicologico.

Il manager efficace, sempre secondo gli autori, non si limita ad adottare lo stile più appropriato al livello di maturità dei collaboratori, ma deve anche incidere sulla maturità degli stessi.

Il primato del cambiamento: la leadership carismatica (Weber)

Nella teoria della leadership carismatica il leader non si limita ad un andamento positivo della situazione ma è in grado di modificarla. È uno speciale tratto della personalità, da pochi posseduto, al di fuori dell’istruzione e spesso in opposizione ad essa. Questa definizione si collega alla distinzione tra leadership strumentale, concernente il dominio delle tecniche e delle procedure e leadership espressiva, la sola che può essere carismatica, riguardante il dominio dei convincimenti e dei valori. Secondo le tesi di House, i leader carismatici hanno delle caratteristiche peculiari e si comportano in un modo unico che produce effetti speciali sui follower, da lui detti effetti carismatici, che consistono nell’accettazione incondizionata del leader e della sua ideologia. I risultati dipendono da 3 fattori:

1. leader carismatico

• si pone come persona competente che costituisce un modello di comportamento
• elabora delle finalità ed è capace di orientare verso le motivazioni profonde degli individui
• è capace di sacrificarsi e correre rischi ed enfatizza gli aspetti simbolici ed espressivi delle sue azioni
• nutre elevate aspettative nei confronti dei follower e mostra una spiccata fiducia nella capacità di questi di soddisfare le sue aspettative.
• I follower: secondo Conger e Kanungo, i seguaci dei leader carismatici tendono ad essere remissivi e dipendenti. Secondo Shamir essi hanno un’identità ed un sistema di valori coerenti con la visione del leader.

2. follower

3. ambiente: le condizioni ambientali che agevolano l’emergere del leader carismatico sono quelle che producono incertezza con scarsa presenza di elementi vincolanti.

La leadership trasformazionale

Si è sviluppato, negli anni ’80, questa teoria, che pone una maggiore enfasi sulla capacità del leader di attuare il cambiamento. Il leader è per Burns colui che agisce sulle motivazioni dei seguaci al fine di raggiungere gli obiettivi comuni. Un manager è un leader trasformazionale se è in grado di cambiare le motivazioni dei seguaci, ma a differenza del leader transazionale, non si limita a stimolare una determinata performance facendo leva sull’interesse dei collaboratori, bensì riconoscendo le differenze individuali nei bisogni. I leader trasformazionali non solo determinano notevoli mutamenti in queste aree, ma promuovono cambiamenti radicali nella stessa cultura delle organizzazioni divenendo il punto di riferimento per la realizzazione di strategie collettive. Burns e Bass individuano due tipologie di leadership, non come due dimensioni reciprocamente indipendenti, bensì come situazioni collocate lungo lo stesso continuum, che va dalla leadership trasformazionale alla leadership laissez faire, passando per la leadership transazionale. Le modalità con cui i leader trasformazionali portano avanti il cambiamento sono state studiate da Tichi e Devanna, individuando 3 atti:

1. esigenza di rivitalizzazione
2. creazione di una visione: il leader non cede alla tentazione di ricorrere a soluzioni già sperimentate
3. riguarda l’istituzionalizzazione del cambiamento, ossia la messa in pratica del progetto; implica la diffusione del suo significato presso tutti i soggetti da cui dipende l’attuazione dello stesso e occorre focalizzare l’attenzione sul gruppo di persone che sono a stretto contatto con il leader, ossia il team direzionale

Il leader trasformazionale produce un impatto molto maggiore rispetto al leader transazionale: mentre quest’ultimo è rivolto a migliorare l’efficacia dell’organizzazione senza cercare un radicale cambiamento dei suoi assetti, nel leader trasformazionale la tensione all’efficacia lo induce ad uscire dai vincoli determinati della situazione, valicandoli o modificandoli secondo un disegno personale.

Conclusioni

È possibile individuare una linea evolutiva che va da una concezione riduttiva che esamina la leadership esclusivamente in funzione delle caratteristiche della persona, ad una visione più articolata in cui la leadership acquista significato all’interno di un processo relazionale leader-follower e infine ad una visione ancora più complessa che guarda alla capacità progettuale del leader. Nella situazione odierna caratterizzata da profonde trasformazioni ambientali le continue innovazioni tecnologiche e l’accresciuta interdipendenza delle economie mondiali rendono necessaria la presenza di leader trasformazionali. Leader è colui che governa intelligentemente il rapporto tra dipendenza ed autonomia della propria organizzazione: tra i molti partecipanti al sistema aziendale, egli emerge ora per difendere, ora per sviluppare, la competenza distintiva della propria organizzazione rispetto a tutte le forze del campo competitivo e non deve limitare il suo raggio di azione al sistema interno ma deve spingersi anche all’esterno. Se è in grado di modificare gli assetti di organizzazione, il leader deve esser anche in grado di modificare gli assetti ambientali, condizionando le caratteristiche della domanda, le dinamiche concorrenziali, la struttura del mercato.