Problemi organizzativi delle piccole e medie imprese

Rapporti tra dimensione e problematica organizzativa: alcune riflessioni

La ridotta scala dimensionale insieme ad altri fattori, possono modificare il peso relativo di alcune variabili come ad esempio i valori e gli atteggiamenti del soggetto economico. La ricerca sulla piccola azienda presuppone strumenti diagnostici capaci di amplificare i segnali deboli, al fine di individuare il corretto significato nella combinazione aziendale sia attuale che prospettica,nelle loro influenze sulla tattica come sul piano strategico. La dimensione sembra essere correlata positivamente, con la specializzazione delle funzioni e la formalizzazione dei compiti, mentre negativamente con l’accentramento. Infatti i subordinati che possono essere guidati da un diretto superiore gerarchico appaiono di regola più numerosi nella grande impresa rispetto a quella piccola, questo perché il ridotto volume di problemi di notevole rilevanza a cui si trova di fronte la piccola azienda si risolve in un minor numero di persone richiesto per assistere i dirigenti nei processi di coordinazione e controllo. Il numero di livelli gerarchici è destinato ad aumentare accompagnato da ulteriori problemi di delega e controllo, infatti, l’incremento delle dimensioni può rendere opportuno, la creazione di organi di staff o specialistici per risolvere i vari problemi, e ciò fa emergere procedure “ad hoc” al fine di meglio coordinare e collegare le varie unità. Sul piano del controllo organizzativo, le peculiarità appaiono rilevanti: basta pensare  all’attività di reclutamento del personale. Nelle piccole imprese il grado di selettività è spesso più basso rispetto alle grandi, a favore di una attività di socializzazione organizzativa, con la quale ci si propone di adattare le caratteristiche dei soggetti a quelle che richieste per lo svolgimento delle funzioni. Gli specialisti e i programmi di formazione tendono infatti ad essere più vicini ai problemi delle grandi imprese, infatti nelle piccole imprese emerge il ruolo del soggetto economico. Infatti il proprietario dirigente tende ad accentrare la maggior parte delle decisioni, riducendo al minimo la delega di responsabilità ed autorità. In questo caso le comunicazione si svolgono con apparente facilità sia per l’ esiguo numero di addetti sia per il vero e proprio ambiente fisico, ma questo può, rappresentare un fattore di flessibilità ma anche presenta il rischio di processi decisionale troppo coinvolti da fattori emotivi. Spesso la piccola azienda assicura maggiore soddisfazione delle motivazioni dei soggetti, esso appare come il luogo nel quale si lavora più intensamente ma con un più basso livello di tensione e verosimilmente conflitti di ruolo che nascono quando ci sono aspettative poco chiare o contrastanti.

Punti di forza e di debolezza

Nell’azienda minore si riuscirebbe ad avvicinare se non a fare coincidere aspetti tradizionalmente discordanti come quelle di esigenze di responsabilità a quella di accentramento del potere. Alla piccola impresa viene attribuito il carattere della flessibilità, ossia la capacità di mantenersi in armonia con le dinamiche del mercato e dell’ambiente . La flessibilità per la piccola impresa ha significato sul breve periodo mentre per le imprese di maggiori dimensioni emergerebbe come punto di forza una migliore capacità di adattamento nel lungo periodo. Le imprese di piccole dimensioni hanno le loro lacune nell’organizzazione. In passato infatti nicchie di mercato salvavano le queste piccole imprese dalle grandi ma ora che le grandi imprese operano in tutti i campi aumentando notevolmente pressioni ambientali per le piccole imprese. Per rimanere sul mercato le imprese devono curare un’eventuale disarmonia organizzativo prima che questa provochi danni nell’equazione finanziaria dato che interventi postumi a questi danni sono di difficile attuazione perché sono componenti di costo aggiuntivo a carico dell’impresa. Inoltre essere piccola impresa comporta si il beneficio della flessibilità ma anche e soprattutto ai giorni nostri comporta anche delle debolezze visto il carattere globale del mercato. Altro fattore per la piccola impresa è il rapporto con i complessi di maggiore dimensioni ossia i rapporti di subfornitura. Ai giorni nostri le grandi imprese hanno ripensato a questo tipo di organizzazione riconsiderando tali rapporti come pregiudizievoli per le proprie condizioni di economicità.

Rilevanza della “cultura aziendale”

Nel generale processo di sviluppo del governo aziendale possiamo indicativamente riconoscere tre stadi:

1. tradizionale
2. strategico
3. imprenditoriale –manageriale

Per l’azienda di piccole dimensioni è già difficile superare il primo stadio e raggiungere il secondo, ossia la fase strategica, che si accompagna di regola ad una cultura professionale, dove emerge il comportamento innovativo visto in un’ottica di lungo periodo. In posizione antitetica è quella della cultura tradizionale, dove l’eccessiva enfasi è posta nella definizioni delle funzioni, dove l’ ossessiva preoccupazione dell’osservazione delle regole formali e dove esiste la commistione tra la sfera individuale e aziendale della persona. Il successo aziendale sta nell’armonia tra la strategia e la struttura organizzativa  e la cultura aziendale. A volte cambiamenti nella strategia e nella struttura organizzativa non portano i risulti sperati, questo perché è sbagliata la cultura aziendale. Le differenze culturali incidono non soltanto sui comportamenti informali, ma anche sulla struttura formale e sulle politiche. Punto critico dello sviluppo aziendale è il  momento in cui si rende necessario modificare l’organizzazioni, sostituendo una struttura caratterizzata dall’esercizio di un’ autorità  essenzialmente carismatica ad un’ esercizio di effettivo decentramento, quindi deleghe di responsabilità, modifica delle aree discrezionali. In relazione a questo cambiamento anche il soggetto economico deve mutare il proprio ruolo infatti esso inizialmente ha una funzione innovativa, e successivamente il suo compito, è di pianificazione e controllo. Con il cambiamento culturale si vanno incontro a delle difficoltà sia interne che esterne , infatti possono esserci delle resistenze alla scarsa attitudine ad accettare i “comportamenti collettivi” da parte del vecchio potere di autorità. Il punto cruciale nella messa in atto di una nuova cultura è la formazione e nell’ambito di questa  la comunicazione e dal comportamento e da un sistema adeguato di controllo. Lo sviluppo aziendale fino a ieri era caratterizzato in senso competitivo, ossia un soggetto economico accentratore in termini di potere, mentre oggi ci sono differenti modalità di cultura aziendale. C’è una tendenza a favore di forme partecipative sia all’interno dell’impresa sia di cooperative all’esterno dell’impresa. Il peggioramento dei livelli di rendimento e spesso attribuito a modelli organizzativi obsoleti, ma a volte e dovuto ad un antagonismo tra le decisioni e le credenze appartenenti a diversa cultura, infatti, tra l’azienda e i soggetti che ne fanno parte deve esistere una necessaria coerenza su basi non meramente tecniche, bensì culturali.

Il ruolo del soggetto economico

Piani e programmi aziendali costituiscono sovente un ulteriore punto di debolezza per le aziende di piccole dimensioni. I valori e gli atteggiamenti del soggetto economico risultano collegati con l’ambiente in cui l’impresa è inserita. Alcune decisioni del soggetto economico come lo sviluppo di variabili come  la struttura organizzativa, o le politiche aziendali, possono essere limitate, infatti un piccolo imprenditore, può manifestare un certo orientamento verso un certo sviluppo, ma non può realizzarle per carenze di risorse economico finanziarie. Nella piccola e media impresa la figura del soggetto economico sembra dunque emergere in misura e con caratteristiche ancora più significative rispetto alle imprese di maggiori dimensioni. Il piccolo imprenditore deve svolgere le funzioni di governo  con adeguata professionalità e proiezione strategica coordinando i vari ruoli fuggendo dalla tentazione frequente di sostituirsi a qualcuno di essi.