Certezza, incertezza ed esercizio di capacità organizzative

Un’analisi dal punto di vista del trattamento delle informazioni.

Il modello di trattamento delle informazioni

Maggiore è l’incertezza, maggiore è il numero di informazioni da elaborare tra i decision makers durante lo svolgimento del compito. L’incertezza limita la capacità di programmare o di assumere decisioni “ex ante”. Le variazioni nelle strutture organizzative hanno lo scopo di:

1. Aumentare la capacità di programmare;
2. Aumentare la flessibilità;
3. Diminuire il livello di prestazione richiesto per la sopravvivenza.

La scelta tra queste strategie dipende dai costi addizionali ad esse relative.

Il modello meccanicistico (Con riferimento a grandi imprese)

La progettazione organizzativa cerca di integrare i sotto-compiti al fine di assicurare l’esecuzione del compito complessivo: crea meccanismi che permettono un’azione coordinata tra un numero elevato di ruoli interdipendenti. Al crescere dell’incertezza, l’organizzazione deve adattare meccanismi di integrazione che aumentino la capacità di trattare informazioni:

1. Il coordinamento mediante regole o procedure: per March e Simon esse sono lo strumento per il coordinamento in caso di compiti prevedibili (di routine), eliminando la necessità di comunicare.
2. La gerarchia funziona per eccezione:
   1. se le situazioni sono ricorrenti, vengono programmate;
   2. se non sono ricorrenti, le informazioni vengono trasmesse ai livelli superiori, dove si ha una migliore visione d’insieme.

Quando l’incertezza genera un aumento delle eccezioni eccessivo, tuttavia, la gerarchia è sovraccaricata.

3. Il coordinamento attraverso gli obiettivi (March e Simon): invece di prescrivere i comportamenti da tenere, si mettono in moto processi per stabilire dei sotto-obiettivi, aumentando l’autonomia ai livelli inferiori.

La programmazione permette un’azione integrata ed elimina la necessità di comunicazione fra sotto-unità. Quando i sotto-obiettivi non sono comunque raggiunti, si torna all’intervento gerarchico per eccezione.

Le strategie di progettazione

I tre modelli di progettazione di cui sopra dipendono:

• Dalla frequenza delle eccezioni
• Dalla capacità di affrontarle

Quando l’incertezza aumenta si devono intraprendere nuove azioni, scegliendo fra due alternative:

• Ridurre l’ammontare delle informazioni mediante:

1. Creazione di risorse di riserva
2. Creazione di compiti auto-sufficienti
3. Investimenti in sistemi di comunicazione verticali
4. Creazione di rapporti laterali

• Aumentare la capacità di trattamento delle informazioni mediante:

Tutto ciò diminuisce il numero di eccezioni da trasferire a livelli superiori. Il fattore critico di una soluzione organizzativa consiste, infatti, nella capacità di tale soluzione di affrontare gli eventi non ricorrenti.

La creazione di risorse di riserva (slack resources)

Quando la gerarchia è sovraccaricata, per ridurre le eccezioni, si può aumentare l’elasticità degli obiettivi: le modalità di esecuzione possono essere spostate finché il numero di eccezioni non sia compatibile con la capacità di trattamento. Il numero di eccezioni si riduce perché si riducono le possibilità che esse avvengano. Esempi:

• Gli stabilimenti che producono su commessa (analizzati da Pounds nel ‘63) fissano termini di consegna abbastanza lunghi da essere mantenuti
• Maggior numero di scorte
• Limiti di budget più elevati

Tutti questi esempi hanno effetti simili, utilizzando slack resources per ridurre l’interdipendenza fra sotto-unità.

Queste strategie costano:

• Maggiori stanziamenti di budget
• Ritardi sulle consegne
• Investimenti in scorte che potrebbero essere impiegati diversamente (sarà necessario, quindi, valutare i costi addizionali delle altre alternative)
• Riduzioni di prestazioni del prodotto

Le scelte che debbono essere effettuate sono due:

• Quali fattori modificare per creare la riserva (consegna, lavoro straordinario, utilizzo dei macchinari etc.)
• L’entità del mutamento da apportare al fattore sul quale si vuole agire

Per compiere queste scelte si può ricorrere a modelli di ricerca operativa (ad es.: alternative tempo/costo).

Creazione di compiti auto-sufficienti

Una prima possibilità, per ridurre il numero di informazioni da trattare, è quella di modificare il raggruppamento dei sotto-compiti, passando da criteri di input a criteri di output, o geografici (ad es.: la struttura per funzioni potrebbe essere sostituita da quella per prodotto). Per fare questo, ogni divisione deve:

• Disporre di sezioni e risorse per realizzare l’output (ad es.: per fornire 3 categorie di clienti differenti)
• Ridurre le differenze tra gli output

Una seconda possibilità è la diminuzione della divisione del lavoro, che dipende dall’estensione del mercato. Mentre nella struttura per funzioni si sfrutta un solo mezzo di produzione diviso per quote, l’organizzazione professionale, strutturata in unità autosufficienti, richiede un fattore (esempio: macchinario) per ogni unità. Il costo della strategia dell’auto-sufficienza è costituito dalla minore specializzazione delle risorse. Se si tratta, invece, di risorse fisiche, la perdita può riguardare le economie di scala. Ciò che varia è il grado di auto-sufficienza. A parità di altre condizioni, maggiore è l’incertezza, maggiore deve essere il grado di auto-sufficienza. Le scelte di progettazione costituiscono la base per la struttura auto-sufficiente. I gruppi non possono essere totalmente auto-sufficienti (anche perché altrimenti non farebbero parte dell’impresa): rimangono centralizzate le funzioni che:

• Danno luogo ad economie di scala
• Comportano un rilevante grado di specializzazione
• Sono necessarie per il controllo (contabilità, finanza e servizi legali)

Queste prime due strategie riducono le eccezioni abbassando le prestazioni o creando gruppi autonomi. Le due che seguono, invece, accettano come dati sia gli standard sia la divisione del lavoro.

L’investimento in sistemi verticali di informazione

L’organizzazione può investire in meccanismi (PC, combinazioni uomo-macchina, assistenti eccetera) in questo modo:

• Inizialmente si fissano i programmi;
• Quando si manifestano le eccezioni si rielaborano.

I problemi sono:

• Capire con quale frequenza è necessario modificarli;
• Maggiore è la frequenza di riprogrammazione  → maggiori sono le risorse richieste.

Il costo delle risorse, necessarie per il trattamento, può essere minimizzato se il linguaggio viene formalizzato: con lo stesso numero di simboli, vengono trasmesse più informazioni (il sistema contabile ne è un esempio). Le variabili sono:

• La frequenza delle decisioni;
• Il grado di formalizzazione;
• Il tipo di meccanismo impiegato.

Le informazioni si trasmettono attraverso la gerarchia dal punto in cui si origina l’eccezione al punto dove viene presa la decisione. Se i dati sono formalizzati, e quantificabili, questa strategia è efficace.

La creazione di rapporti laterali

Consiste nell’abbassare il livello a cui si prendono le decisioni, facendolo coincidere con quello dove si originano le informazioni, tagliando le linee di autorità, senza procedere a riorganizzazioni. Quando i partecipanti sono molto separati (es.: multinazionali), questi processi devono comunque essere progettati. I vari processi sono (in ordine crescente di incertezza; in pratica: ↑ incertezza ↑ autorità):

1. I Contatti diretti (fra managers interessati da uno stesso problema, che ricorrono a decisioni congiunte). Esempio: il capo reparto si rivolge al progettista ed insieme decidono. Questo evita di doversi rivolgere più in alto.
2. I Ruoli di collegamento (si collocano a livelli direzionali medi e inferiori). Quando il numero di contatti fra due sezioni aumenta, si istituiscono ruoli per facilitare la comunicazione fra le due sezioni interdipendenti.
3. Le task forces (gruppi di lavoro ad hoc su base temporanea). Sono la soluzione ai problemi che riguardano numerose sezioni. Esistono soltanto finché sussistono i problemi e sono composte da rappresentanti delle varie sezioni. Anche qui le decisioni riguardano livelli inferiori.
4. I teams (gruppi di lavoro permanenti). Se alcuni problemi si presentano continuamente, le task forces diventano permanenti. La leadership passa da un manager ad un altro nel tempo. Ad es. per lo sviluppo di un nuovo prodotto, il leader è inizialmente il capo-progettista, poi il capo-produzione, poi il capo-marketing.
5. I Ruoli di integrazione (Lawrence e Lorsch, ’67). I titolari di questi ruoli (es.: unit managers, project managers etc.) influenzano il processo decisionale, ed hanno un potere anche quando da essi non dipende direttamente alcuna persona. Riferiscono direttamente al direttore generale e spesso hanno un grado elevato di competenza tecnica. Hanno il compito di bilanciare le differenze di potere, e possono raggiungere tali obiettivi solo mediante la forza di persuasione e l’informalità.
6. I ruoli di collegamento manageriale. Se l’incertezza è maggiore, al ruolo deve essere attribuita autorità formale, introducendo certi cambiamenti: l’integratore riceve l’autorità di approvare i budget delle varie sezioni; egli è legittimato ad intervenire nei processi di formazione dei budget; i managers hanno budget per la propria area e acquistano risorse dai gruppi specialistici. Questi meccanismi permettono al manager di esercitare un’influenza anche se nessuno dipende direttamente da lui.
7. L’organizzazione per matrice (definita “rapporti duplici di autorità” da Galbraith). In alcuni punti dell’organizzazione alcuni ruoli dipendono da due capi: ad esempio, la progettazione vede un capo per la parte meccanica ed un altro per quella elettrica. Ne risulta un equilibrio di potere fra ruoli di collegamento manageriale e normali ruoli organizzativi di linea.

Gli studi di Lawrence e Lorsch

Essi concordano in larga misura con le affermazioni sin qui sostenute riguardo ai rapporti laterali. I due studiosi hanno eseguito delle ricerche su 3 imprese efficienti ed hanno concluso che:

• ↑ incertezza ↓ livello a cui vengono prese le decisioni
• ↑ incertezza ↑ ricorso ai rapporti laterali
• ↑ ricorso ai rapporti laterali ↑ intensità manageriale

La scelta della strategia

L’impresa sceglierà una strategia o una combinazione di strategie che, dato il contesto ambientale, danno luogo al costo minimo (Galbraith, ’70). Se non ne sceglie alcuna, all’aumentare dell’incertezza, si verificherà automaticamente una riduzione degli standard delle prestazioni. L’impresa dovrebbe programmare la propria organizzazione simultaneamente alla programmazione della strategia e all’allocazione delle risorse. Esiste un’ultima strategia per ridurre l’incertezza anziché modificare l’organizzazione, intervenire direttamente sull’ambiente. Esempi: contratti a medio-lungo termine, accordi, decisioni strategiche, influenze su enti esterni eccetera.

Precisazione

Tutte le eccezioni comportano un costo. Il “decision making” deve riguardare il lungo periodo e le decisioni critiche. Si esegue in periodi precisi dell’anno per l’avvenire. Per tutto ciò che riguarda la routine, invece (riguardo all’uso delle risorse), si parla di politiche (policies). Si distinguono, quindi, le politiche dal decision making per i diversi gradi di:

• Criticità (alta nel decision making e bassa nelle policies)
• Ripetitività nel tempo (bassa nel decision making e alta nelle policies)

Per gli ambienti ed i compiti semplici è sufficiente la definizione di una procedura. Per quanto riguarda l’autonomizzazione dei gruppi di lavoro, facciamo un paragone con un gruppo di imprese: esso cumula una serie di informazioni talmente elevata che ha bisogno di decentralizzazione (unità organizzative autonome), e ciò comporta un costo. Ma la capogruppo non è solo un “portafoglio”: mantiene svariate funzioni. Distribuisce, inoltre, le proprie risorse finanziarie, privilegiando le sotto-unità più rilevanti. Le task forces vengono generate per rispondere a singoli problemi, poi si sciolgono. Le imprese organizzate a matrice devono porre sotto controllo prodotti differenti, generati da unità organizzative distinte, che hanno bisogno di risorse. Ma, nel porle sotto controllo, devono anche finanziarle. Soprattutto dove esistono tassi di innovazione tecnologica molto forti, per non dover reggere continuamente l’incertezza.