Le strategie di cooperazione tra imprese

Spessissimo la cooperazione comporta la non crescita. Più imprese indipendenti cooperano quando:

• hanno obiettivi comuni;
• condividono risorse (anche diverse ma complementari);
• possono predefinire la durata delle operazioni (secondo la complessità del bene da produrre o del progetto da raggiungere). Una volta conclusa, le due imprese riprendono ognuna la propria strada. Le strategie di collaborazione perpetue sono molto rare e si trovano soprattutto nel mondo del non-profit.

Se l’obiettivo comune per la cooperazione è quello di creare un bene da esportare, o diventare una multinazionale, allora si avrà la necessità di conoscenza di canali di distribuzione, di sfruttamento degli impianti e di conoscenze tecniche: creare un nuovo bene tecnologico implica l’unione tra due imprese con un notevole know-how tecnico.

Vediamo ora i legami, non più dal punto di vista economico, ma legale.

La cooperazione è gestita in base ad un accordo: l’accordo è il presupposto della strategia. Cooperare implica che l’accordo non resti solo un’intenzione. La strategia non è qualcosa di etereo, ma è composta di operazioni aziendali. L’accordo e la cooperazione possono essere formali o informali (la cooperazione può anche non prevedere un contratto se i rapporti tra le persone sono molto stretti o collusivi o basati sulla fiducia reciproca).

In caso di formalizzazione, essa può esplicitarsi attraverso:

• contratto (si parla di non “equity cooperation”, ovvero cooperazione non su base azionaria)
• scambio di quote/azioni (equities = shares = azioni)
• costituzione di un’impresa ad hoc (anche all’estero): se non basta un contratto, si possono fondare nuove società, trasferendovi parte di capitali o impianti.

Sebbene cooperare non implichi necessariamente la crescita, può comportare crescita congiunta anche in altri settori.

Il disegno di cooperazione deve essere consapevolmente attuato. È rara nei primi anni d’impresa.

La cooperazione può riguardare imprese:

• simmetriche (hanno tutte raggiunto dimensioni ottimali)
• asimmetriche (l’impresa leader trascina le altre organizzazioni produttive: es. già citato: le imprese tecnologiche lasciano la funzione di ricerca e sviluppo dei brevetti ad altre imprese minori)
• di tutte le dimensioni
• in rete con le seguenti caratteristiche distintive (secondo Lorenzoni):
  • simmetricità/asimmetricità
  • relazioni multiple intense ripetute nel tempo
  • rilevanza della fiducia
  • autonomia delle singole unità (mantenimento della singole personalità giuridiche)
  • coordinamento tramite aggiustamento reciproco: né solo prezzo, né solo gerarchia.

La rete è, quindi, una modalità di cooperazione, ma la rete non è una conseguenza necessaria.

Non è detto che chi sta al centro della rete abbia la maggiore rilevanza gerarchica, ma, persino nelle reti, è impossibile che la gerarchia venga meno (sebbene sia diversa da quella tipica dell’impresa indipendente e da quella del gruppo), sia nelle reti guidate, sia in quelle non guidate (alla fine esiste sempre qualcuno che diventa più potente, a meno che non vi siano rapporti che trascendono l’economicità).