Governance, Management e Direzione d’impresa

La distinzione tra queste tre parole, e tra le funzioni che sono sottese da ciascuna di esse, è utile per addentrarci nel meccanismo di trasformazione.

Sono i proprietari ad attuare la funzione di governo, attraverso gli organi deliberativi.

La funzione di management coincide, invece, con la gestione e l’organizzazione dell’impresa (Manager = Capo = Direttore, non puramente “Dirigente con contratto”; vedi pag. 10 delle dispense).

Management è sinonimo di processo di amministrazione aziendale, che comunque non corrisponde all’amministrazione. Il management corrisponde ai livelli 2 e 3, mai al livello 1 (P). Definiamo, dunque, (D) e (O) organi operativi.

“Governance” implica l’indirizzo e la finalizzazione di tutta l’attività aziendale (si distingue dal government dei governatori degli Stati).

Si può essere manager di diverse aree funzionali, general manager, direttore della produzione, direttore delle vendite, ma si è pur sempre dipendenti subordinati; anche un manager può essere subordinato ad un dipendente subordinato.

In poche parole, “la funzione di direzione è assolta da chi è, semplicemente, capo di qualcosa”.

Direzione (D) implica, invece, coordinamento e controllo.

Associamo, dunque, sintetizzando, le parole:

• Governo → Finalizzazione ed indirizzo;
• Direzione → Coordinamento e controllo;
• Organo Operativo → svolgimento di operazioni soggette a coordinamento e controllo.

Esempio: facendo riferimento ad una SPA, l’organo di governo è l’assemblea dei soci, che nomina il consiglio di amministrazione (che è un mandatario della proprietà e, tipicamente, dura un triennio), per fare governance, che a sua volta nomina il collegio sindacale (anch’essi rappresentanti della proprietà) con funzione di controllo.

Il potere della proprietà si manifesta in questi organi deliberativi, con decisioni ufficiali che restano agli atti (verbali delle società) formalizzati in documenti previsti dal codice civile.
L’organo direttivo è subordinato gerarchicamente all’assemblea dei soci ed agli amministratori.

Chi non ha contratto di dirigente, tuttavia, prende decisioni pur non rappresentando un organo.

L’unico livello dove sicuramente non vi sono organi è il 3° livello, dove il potere decisionale si esprime in modo disperso, ovvero gli organi sono sostituiti dalle unità operative.

Per svolgere l’attività aziendale, spesso, oltre alle norme dei codici, si introducono delle norme più specifiche, sotto forma di circolari di servizio, comunicazioni interne scritte, il tutto con un regolamento interno.

La formalizzazione e la creazione dei documenti sono tipici dell’organo direttivo.

L’organigramma esprime l’assetto formale dell’impresa (è originato da una delibera), mentre il funzionigramma i compiti dei dirigenti.

Evoluzione dei fattori critici di governance e management.

La rivoluzione industriale comincia in Europa alla fine del 19° secolo e si sviluppa nel 1900.
Inizialmente ci si basa sulla verticalità top-down e sulla tecnologia hard (macchinismo e disumanizzazione), per poi passare (30 anni dopo) ad un processo bottom-up, riscoprendo la persona, allo scopo di razionalizzare il fattore umano e generare prodotti qualitativamente superiori.

Si cominciò a parlare di cooperazione anche ascendente, per aumentare il grado di coinvolgimento delle unità operative. Si accentuano in tal modo le problematiche delle relazioni umane (metà ‘900).

Il 2000 è contraddistinto dal ritorno alla tecnologia, ma “soft”, questa volta.

L’informazione corre a livello coordinativo, non solo dall’alto in basso, e viceversa, ma in tutti i sensi, anche trasversali. Questo aumenta la cooperazione e la collaborazione con l’esterno ed i rapporti tra impresa ed impresa (outsourcing, franchising etc.), mediante un pluralismo di tipologie di produzione. Ad oggi, resta fondamentale il processo di razionalizzazione (ordinamento, calcolo economico, organizzazione della struttura organizzativa).