Il project management

Per comprendere i fondamenti teorici sui cui si basa il Project Managemet è opportuno rifarsi all’approccio per sistemi. I due blocchi principali sono costituiti da:

• il decisore che, in base a obiettivi da raggiungere e vincoli da rispettare, utilizzando informazioni e conoscenze proprie e di altri accumulate nel tempo, disponendo di specifiche competenze e risorse, opera su un insieme di leve per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli, e nel contempo contenere entro limiti definiti l’output indesiderato;
• il processo di trasformazione, che opera sugli input trasformandoli in output.

Tre riflessioni:

1. lo schema è modulare. Una realtà complessa può essere sempre descritta e progettata attraverso differenti composizioni di questa struttura base, in modo sia verticale, mettendo in evidenza decisori di diverso livello gerarchico, sia orizzontale, in cui operano decisori di pari livello.
2. il tempo è una variabile rilevante
3. le decisioni possono riguardare e operare su tre ambiti fra loro molto diversi:

• sul valore da attribuirsi alle leve che agiscono sul singolo processo di trasformazione;
• sulle regole, sulle tecnologie, su tutte le risorse destinate al singolo processo di trasformazione;
• sulla struttura.

lo schema permette di capire che un modello organizzativo è descrivibile attraverso il modo con cui da un lato si individuano i processi produttivi di base e, dall’altro lato, li si coordina e li si integra. Assume un notevole rilievo la stabilità nel tempo sia dell’output, sia del processo complessivo, sia delle variabili ambientali. Il massimo di instabilità, per quanto riguarda l’output, si verifica quando il prodotto che si deve fare è unico e quindi di volta in volta va ridefinito il processo produttivo. Unicità può riguardare, oltre le specifiche qualificanti il prodotto, anche altri aspetti quali: il metodo da seguire nel processo produttivo, le competenze da coinvolgere, il tipo di risorse da utilizzare, eccetera.

L’unicità ha ben più rilevanti implicazioni: è necessaria la presenza di un momento preciso in cui si è deciso di dare l’avvio all’insieme di attività che devono dare luogo al prodotto desiderato. Il complesso di attività riceve l’innesco da un impulso. La finalizzazione è sempre presente e qualificante poiché il prodotto deve essere fruibile, necessariamente vi sono vincoli di tempo alla sua produzione. Il tempo diventa contemporaneamente un obiettivo e un vincolo soggetto ad una pianificazione. Per l’ottenimento del prodotto devono essere utilizzate in modo coerente discipline, risorse professionali, competenze, metodi, tecniche e strumenti diversi, convergenti tutti verso il risultato finale. Un progetto è la messa a punto di qualcosa che non esisteva prima: un progetto fa sempre riferimento a un processo di innovazione. La capacità di generare novità risulta essenziale per la buona riuscita del progetto.

Le 4 caratteristiche che definiscono un progetto:

• unicità del prodotto;
• finalizzazione chiara ed esplicita;
• temporaneità pianificata;
• multidisciplinarietà fortemente integrata.

Le modalità di governo sia di un singolo progetto sia di una molteplicità di progetti nonché quelle relative al rendere compatibile e contemporaneamente ammissibile e coerente il governo di processi a impulso (progetti) e degli altri processi (cosiddetti a flusso) sono incluse normalmente sotto la sintetica dizione di Project Management (Project Management).

Campi applicativi

Due sono stati i campi applicativi che maggiormente hanno contribuito alla diffusione del Project Management. Il primo è quello dei progetti di informatizzazione e, più in generale, di automazione. Il secondo è quello dei processi di sviluppo dei nuovi prodotti. Il progetto fa riferimento a ogni intervento di cambiamento.

Variazioni dell’ambiente e tendenze in atto.

Necessità e rilevanza degli interventi di cambiamento. Negli ultimi tempi il successo è sempre più legato alla capacità di gestire l’innovazione, vista nei suoi due aspetti:

1. miglioramenti limitati e continui, diffusi in tutti i processi, a tutti i livelli, scarsamente pianificabili;
2. progetti di innovazione: gestire al meglio un  progetto che ha per oggetto un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo, l’adozione di una nuova tecnologia, un nuovo modello organizzativo, etc.

se il successo di un’azienda è legato prevalentemente alla capacità di innovare e se l’innovazione in misura comunque rilevante è legata ai progetti di cambiamento, allora il saper gestire in modo efficace i progetti diventa una leva fondamentale per il successo.

Il progetto e il suo contesto

Il progetto ha una nascita e una morte. La nascita corrisponde ad un preciso momento di attivazione – l’impulso di inizio – che consegue alla decisione che qualcuno deve prendere relativamente alla convenienza, all’opportunità,  alla necessità di dedicare un certo quantitativo di risorse con la finalità di ottenere un risultato desiderato, all’interno di un insieme di vincoli, definiti dal decisore o imposti dall’esterno.

Obiettivi e vincoli: la committenza

Il primo elemento qualificante è la definizione da parte del committente del progetto degli obiettivi attesi e dei vincoli di continuità e di collegamento tra progetto e resto dell’organizzazione. Il committente è il solo responsabile di eventuali cambiamenti e ridefinizioni di obiettivi e vincoli che possano essere causati da variazioni relative al contesto generale in cui opera l’organizzazione ovvero da modifiche di strategia o di opportunità e di alternative; è l’unico deputato ad accettare e autorizzare eventuali proposte di cambiamenti di obiettivi e vincoli; è l’unico che può stabilire una variazione di vincoli o di risorse, modificando o meno gli obiettivi originari. Il committente è il “padrone” del progetto: il suo potere si deve spingere fino alla eventuale decisione di sospensione temporanea o di chiusura anticipata del progetto stesso.

Il controllo di obiettivi e vincoli

Bisogna porsi e risolvere la questione della misurazione degli obiettivi e della capacità di verificarne la raggiungibilità entro i termini posti per la conclusione del progetto. Bisogna tenere distinto il “modello della realtà”, che permette di valutare la convenienza e l’utilità del progetto, dal “piano di sviluppo del progetto” che tiene sotto controllo il fatto che vengano raggiunti gli obiettivi specifici, con il rispetto dei vincoli. La committenza ha il compito di verificare l’adeguatezza del modello rappresentativo della realtà , eventualmente di modificarlo e, conseguentemente, di valutare se valgono ancora i presupposti su cui si è fondato il progetto.

La struttura del progetto

Le caratteristiche di unicità e multi disciplinarietà mettono in evidenza la necessità di strutturare il progetto. Tre situazioni ideali di riferimento:

1. grado di novità elevato, la struttura del progetto va pensata ex novo: l’unico punto di riferimento fisso e invariante è la scomponibilità della vita del progetto in fasi;
2. progetti molto simili tra loro, ripetitività;
3. ciascun progetto, pur essendo unico, fa riferimento a una struttura di base (classe che comprende il maggior numero di casi).

I confini del progetto

L’unicità del progetto impone la strutturazione sia del process, nel senso di individuazione e articolazione delle attività, sia del sistema di governo. I confini del progetto sono l’output e i vincoli. I vincoli possono essere individuati tramite gli attori principali che intervengono nel e sul progetto. L’oggetto è definito attraverso le specifiche che caratterizzano l’obiettivo del progetto, ovvero che cosa si vuole produrre. I vincoli possono essere individuati attraverso gli attori principali che intervengono nel e sul progetto:

• Ambiente esterno; normative di vario genere, fattori economici in senso lato, fattori tecnologici, culturali, sociali, politici, eccetera.
• Ambiente interno; portatore di vincoli rispetto a 4 aspetti:

• come fonte normativa

• come modello e cultura organizzativa di riferimento (sistema di deleghe, di autonomia, di responsabilità)
• come serbatoio di risorse da ripartire sia sui vari progetti sia sulle attività correnti

• come indicazioni strategiche 
• Clienti; noti o ignoti, interni o esterni.
• Insieme d’impatto; tutti coloro che sono toccati in modo rilevante dal progetto
• Disponibilità di competenze; l’ambiente vieni visto sotto l’aspetto qualitativo delle competenze.
• Obiettivi individuali; obiettivi degli attori che operano all’interno del progetto. Questo vincolo è tanto più rilevante quanto più è elevato il grado di novità dell’oggetto prodotto dal progetto. 

Gestione dei vincoli

• Prevedere l’evoluzione del valore nel tempo
• Valutarne l’impatto sui risultati del progetto in termini di rischio/opportunità
• Individuare e sviluppare azioni per modificare i vincoli
• Irrobustire il sistema per ridurre gli effetti negativi
• Mettere a punto un sistema di monitoraggio e controllo

I vincoli devono essere sempre interpretati in senso sia negativo (limiti alle potenzialità) sia positivo (opportunità). Le attività da svolgere e da presidiare sono quindi aggregabili in tre grandi classi:

1. processo primario che porta alla produzione dell’output;
2. processo secondario : governo di fattori complementari che alterano i risultati finali
3. processo di supporto: rende più agevole lo svolgimento dei primi due processi.

Strutturare il progetto in queste tre classi, sia relativamente al progetto sia al sistema di governo, significa stabilire la ricomposizione di attività elementari e le connessioni fra i diversi blocchi di attività.

Il problema chiave

Strutturare il progetto significa stabilire l’articolazione in blocchi delle attività, ovvero la ricomposizione di attività elementari e le connessioni fra i diversi blocchi. Se interpretiamo l’intero progetto come un insieme di processi decisionali in cascata, lo svolgimento delle attività del blocco i-esimo può essere inteso come un processo decisionale in cui si arriva ad una soluzione, che rappresenta l’output del blocco i-esimo. Può però capitare che il processo decisionale i+1-esimo non trovi una soluzione soddisfacente a causa del vincolo posto dal blocco i-esimo. Per uscire da questo problema ci sono due soluzioni estreme:

• si rinuncia al raggiungimento completo degli obiettivi sperati e prefissati per rispettare i vincoli posti dal blocco i-esimo;
• si ritrasmette al blocco i-esimo un’informazione tale per cui questo tenga conto dei vincoli del blocco i+1-esimo.

In entrambi i casi si ottiene un degrado della soluzione in tutti i suoi aspetti:

• qualità; rinuncia di alcune specifiche dell’output
• tempo; ogni riciclo richiede di ripercorrere l’intero flusso dei processi decisionali
• costi; l’output dei blocchi da ripercorrere deve essere scartato o corretto
• risorse impiegate; viene richiesto un lavoro aggiuntivo.

Quindi il problema è l’anticipazione dei vincoli. Più è anticipata la soluzione definitiva più è efficace la gestione del progetto. La qualità del progetto è tanto maggiore quanto maggiore è il numero di alternative esplorate, ovvero sono stati analizzati la maggior parte dei vincoli. Il tempo complessivo è ridotto se si arriva in breve tempo ad una soluzione su cui si è sufficientemente sicuri. La durata del progetto entra in feed-back positivo con la tecnologia, il mercato/ambiente, la strategia, le risorse. Quindi, in ogni fase del progetto, bisogna tenere conto dei vincoli di tutte le fasi successive. Nella prima fase si dovrà sviluppare l’architettura complessiva di progetto. Ogni fase va pianificata, articolando le attività da svolgere e definendone le modalità di coordinamento. Il principale motivo di questo problema è la scarsa sensibilità sulla necessità di dedicare tempo e risorse qualificate a pensare e a impostare piuttosto che a fare. È necessaria un’elevata partecipazione da parte di tutte le competenze specialistiche e sono necessarie competenze di alto livello. 

La struttura organizzativa del progetto

• Struttura debole: adottata per progetti semplici. Non vengono modificati, se non marginalmente ruoli e poteri della struttura permanente dell’organizzazione, le attività sono compattate in blocchi attribuibili o delegabili alla singola funzione, il project manager non ha nessuna responsabilità sui risultati da ottenere, ha solo il compito di facilitare i rapporti.
• Struttura forte (task force, project team):  semplicità di gestione, adottata per progetti rilevanti e critici. Il project manager ha il potere gerarchico. Necessità di creare un gruppo temporaneo compatto, teso in modo univoco alla realizzazione degli obiettivi del progetto. Le funzioni permanenti sono viste come serbatoi di risorse. C’è grande libertà nell’organizzazione interna del progetto. La scelta del project manager è fondamentale.: deve creare la squadra (team building), strutturare il progetto, creare gruppi multidisciplinari e il loro comporsi e ricomporsi nel tempo, etc
• Struttura mista: adottata nei casi intermedi tra i primi due, mette assieme i principi della ripartizione e attribuzione delle attività alle funzioni permanenti con le caratteristiche principali di ruolo del project manager. La responsabilità del project manager è totale

La valutazione della struttura da adottare spetta alla committenza.

Le fasi del progetto

• concezione, che consiste nel:
  • individuare le specifiche di base (bisogna limitarne al minimo il numero e l’ampiezza)
  • definire i vincoli strategici, piano di budget (bisogna limitarne al minimo il numero e l’ampiezza)
  • predisporre il piano di massima
  • scegliere il Project Management (capacità, competenze, comportamento adatti  alla situazione specifica)

• definizione, che consiste nel:
  • definire in dettaglio le specifiche dell’output
  • formulare il piano di lavoro: calcolo tempi e risorse
  • individuare le aree di rischio e di incertezza: non sono traducibili in parametri rigidi, ma devono essere quantomeno individuate
  • sotto articolare il progetto (più dettagliato quanto più complesso è il progetto)
  • scegliere il sistema organizzativo più adatto (ruoli, compiti, responsabilità, reporting, valutazione e incentivazione, coordinamento, rapporti con la struttura stabile)
  • scegliere le r.u. e individuare le interfacce
  • costituire il team building (creare la squadra)
  • individuare e attivare le azioni che devono essere svolte per far parte operativamente il progetto (start-up)
  • definire l’architettura tecnica e gestionale del progetto

• realizzazione, è la fase centrale e implica:
  • concretizzare l’output voluto secondo i parametri di qualità, tempo e costo
  • mantenere sotto controllo tutte le variabili

• chiusura che significa:
  • mettere a regime il progetto
  • verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi
  • analisi critica dello svolgimento del progetto in tutti i suoi momenti e nell’accumulo organizzato dell’esperienza

L’apprendimento. 

È uno dei fattori più rilevanti di competitività e di successo delle organizzazioni e riguarda tre tipi di oggetti diversi:

1. lo specifico progetto
2. una classe di progetti (l’oggetto riguarda sia il merito sia il metodo)
3. la gestione di progetti (è il livello più alto e più astratto di apprendimento)

Elementi che mostrano la distanza del Project Management dalla logica tradizionale:

• mirare tutti a un unico obiettivo:fare squadra;
• dover rispondere ed essere responsabili
• operare in modo integrato
• accettare una diffusa logica di servizio
• far convivere strutture temporanee con strutture permanenti
• essere convinti della necessità di pianificare
• deve essere individuata e gestita la più efficace struttura di progetto
• accettare l’unicità e temporaneità del progetto

nel caso del Project Management non si tratta di sostituire alla logica tradizionale la logica del Project Management: si tratta al contrario di integrare e far coesistere un modello di Project Management con gli altri modelli che l’organizzazione riterrà più adatti per gestire la sua operatività corrente. Il Project Management impone l’accettazione profonda della presenza simultanea di differenti culture e di differenti modelli organizzativi gestionali più appropriati per gestire uno specifico insieme di processi.