Le cause delle strategie d’impresa, le loro tipologie ed il loro oggetto

L’azienda e le sue componenti sono tendenzialmente e direi strutturalmente rigide, l’ambiente  nel quale l’azienda vive ed opera è – diversamente dalle componenti aziendali – tendenzialmente dinamico. Da questo contrasto tra struttura aziendale – ripetiamo tendenzialmente rigida – ed ambiente – geneticamente dinamico, nasce il rischio d’impresa e quindi il rischio per l’imprenditore di non remunerare congruamente i fattori produttivi avvinti all’impresa per il raggiungimento delle prefissate finalità aziendali. Le azioni dirette a fronteggiare detto rischio costituiscono, appunto, quelle che vengono denominate strategie d’impresa, che possono essere meglio specificate in relazione al loro oggetto di riferimento, ossia:

1. strategie di flessibilità, per quelle riferite alla struttura aziendale;
2. strategie di dominanza, per quelle riferite all’ambiente di riferimento.

Le prime vengono poi distinte, in relazione alle componenti d’azienda, in:

• strategie del personale o anche, più in generale, strategie sociali, che riguardano i cosiddetti interlocutori sociali e quindi non solo il personale ma anche conferenti di capitale di rischio, finanziatori a titolo di credito, fornitori, Stato, eccetera;
• strategie economico – finanziarie che riguardano la struttura del patrimonio;
• strategie organizzative, che interessano il modello organizzativo, e quindi la macro – struttura nonché i meccanismi operativi ed i sistemi di compenso del personale.

Le seconde, invece, le strategie cioè nei confronti dell’ambiente, vengono distinte in strategie di portafoglio, per le (molte) imprese operanti in vari settori di attività e in strategie competitive, riferite alle (poche) imprese monobusiness, e riguardanti le funzioni aziendali tipiche d’impresa. Più in particolare, le strategie di portafoglio consistono nella scelta delle ASA (Aree Strategiche di Affari) corrispondenti alle divisioni prodotto/mercato in cui opera l’impresa multibusiness.

All’interno, poi, delle singole ASA sono collocate le strategie competitive, costituite, dalle strategie funzionali tipiche di ogni divisione (come per esempio quelle riguardanti le operazioni di acquisizione di materie prime, di trasformazione di materie prime, di marketing, di ricerca e sviluppo, eccetera). Nelle imprese monobusiness, non esistono evidentemente strategie di portafoglio, o di ASA, ma solo strategie competitive costituite, ripetiamo, dalle strategie funzionali della stessa impresa monobusiness.

Per concludere sul punto, nelle imprese multibusiness, esistono sia strategie di portafoglio o strategie di ASA, che strategie competitive delle singole divisioni, mentre nelle imprese monobusiness, mancando le strategie di portafoglio, vi sono solo strategie competitive.

Passiamo, ora, ad  individuare meglio l’oggetto delle strategie di flessibilità, ossia delle strategie dirette a ridurre la tendenziale rigidità aziendale, che sono rappresentate, come è ormai noto, dalle strategie del personale, dalle strategie economico – finanziarie, dalle strategie organizzative. Le strategie nei confronti del personale operano, tipicamente, in due direzioni, tra l’altro intimamente connesse, rappresentate:

1. da quelle dirette a rendere più consapevole il personale dipendente dei processi di gestione in atto nella data azienda, e
2. da quelle dirette a venire incontro ai bisogni di carattere etico – morale – sociale del lavoratore, oltre ovviamente ai bisogni più tipicamente fisiologici dello stesso lavoratore.

Le prime hanno il compito di rendere il personale dipendente più partecipe alla realizzazione dei processi aziendali; si pensi, a titolo di esempio, al processo in atto di inserimento del controllo di gestione nelle aziende pubbliche, da quelle sanitarie agli enti locali (Comuni, Province, Regioni) che ha comportato la realizzazione di corsi di formazione del personale, dirette a far conoscere, ai vari livelli, le implicazioni di questo nuovo strumento di gestione.

Le seconde – quelle dirette a venire incontro alle esigenze di carattere etico – morale del personale dipendente (oltre ovviamente a quelle più tipicamente fisiologiche) – hanno lo scopo di migliorare il rapporto tra l’impresa ed il personale dipendente, facendo sentire quest’ultimo parte integrante della data azienda. Con queste strategie, dirette verso la sfera emotiva del lavoratore, si cerca, in altre parole, di fidelizzare il personale dipendente attraverso una migliore gestione dei rapporti umani, idonei a realizzare non solo i bisogni fisiologici del lavoratore (tipicamente i bisogni dei gradini bassi della scala di Maslow) ma anche e soprattutto i suoi bisogni di carattere etico, morale, sociale (i bisogni dei gradini alti della scala di Maslow).

Lo scopo ultimo delle strategie nei confronti del personale, e quindi sia di quelle dirette  ad una migliore conoscenza dei processi aziendali, che di quelle dirette verso la sfera emotiva del lavoratore, è quello di far interiorizzare al lavoratore i fini della data azienda allo scopo della sua condivisione, con il soggetto economico d’impresa. Condivisione che realizza in sostanza il processo – di grande successo per l’impresa – di fusione tra la funzione socializzante dell’impresa e quella personalizzante del lavoratore. Le strategie economico – finanziarie, hanno per oggetto il miglioramento dei risultati aziendali, sia direttamente mediante apposite strategie di ASA o competitive, che indirettamente attraverso lo studio del rapporto tra capitale proprio e capitale di credito, nonché del rapporto tra investimenti e quindi fabbisogno di finanziamento che questi comportano e fonti di finanziamento, e quindi tipicamente capitale proprio e capitale di credito, nelle loro varie forme.

E veniamo, infine, alle strategie che hanno per oggetto la struttura organizzativa, dette anche strategie organizzative, che possono riguardare uno o più parametri del dato modello, dal sistema dei compensi, ai meccanismi operativi, e nei casi più eclatanti, alla riprogettazione della macro-struttura organizzativa.