Le principali filosofie di formazione delle strategie

Le principali filosofie di formazione delle strategie

Il governo strategico dell’impresa mira a determinare le condizioni che rendono la business idea (Normann) strumento di:

→ un PROCESSO DI SCAMBIO EFFICIENTE (Capacità di difendere e mantenere vantaggio competitivo determinato dalla business idea, con miglioramenti incrementali nei prodotti e negli elementi strutturali);

→ un PROCESSO DI SVILUPPO EFFICIENTE (Capacità di gestire cambiamento che genera nuove business idea/aree di affari)

L’IDEA DI SVILUPPO = capacità di sfruttare forze trainanti presenti nell’ambiente o generate dall’organizzazione da cui emergono nuove business idea e fronteggiare incongruenze tra l’esistente business idea e i fattori critici ambientali.

L’azione è sinonimo di: politica tesa a raggiungere un desiderato obiettivo strategico, una risposta strategica (Ansoff) nell’ambito della gestione delle emergenze strategiche (sistema in tempo reale) dove si distinguono: risposte graduate o deboli.

2 approcci alla formazione delle strategie:

–        Approccio cognitivo: filone “classico” (design e planning schools): segue logica obiettivo/previsione, decisione, realizzazione; azione = risposta strategica diretta; ambiente stabile e prevedibile; a m/l periodo. Operando su conoscenze disponibili, crea rigidità e irreversibilità. Serve riorientamento strategico, controllo strategico rivela incongruenza tra indirizzi di gestione e nuove variabili di impresa e di ambiente.

Lo scopo primario è la flessibilità di gestione e del processo decisionale = sono necessari degli aggiustamenti.

–        Approccio dell’apprendimento (learning e entrepreneurial schools): logica processo/decisione, azione, guidate da una visione e come apprendimento graduale sino alla strategia attuata con la gestione operativa; ambiente turbolento; la strategia coincide con l’azione diretta di fronteggiamento che, attuata, produce cambiamento. Consente di mantenere flessibilità, riorientamenti strategici meno onerosi e, quindi una maggiore reversibilità delle decisioni già attuate

Alla base dei due approcci alla formulazione strategica esiste un diverso problema di acquisizione delle conoscenze.

Normann “Quest’ottica (processo) ci propone il paradosso secondo cui un’autentica pianificazione di lungo periodo è sempre di breve periodo“. Analogia con la logica del “tentativo ed errore”: “gap di Chandler” (10 anni per identificare strategia idonea e il gap è colmato con pianificazione strategica, procedimento lento, che coinvolgere l’intera organizzazione e non solo i soggetti leader).

L’apprendimento come supporto alla formulazione di decisioni innovative (e quindi strategiche) accreditato dopo che la pianificazione strategica si è dimostrata inefficace. Sostenitori:

• Quinn (incrementalismo logico)
• Ansoff: apprendimento strategico pianificato
• Mintzberg: apprendimento come fonte di strategie emergenti, che possono trasformare strategie deliberate in strategie realizzate.

Non escludono la pianificazione strategica perché l’oggetto dei loro studi resta la grande impresa, ma essa:

• o svolge una funzione di coordinamento delle decisioni assunte in modo incrementale (Quinn),
• o non è utilizzabile in situazioni in cui è impossibile/troppo oneroso acquisire le conoscenze necessarie (Ansoff),
• o costituisce la base per definire strategie elaborate che evolvono attraverso l’apprendimento e si trasformano in strategie realizzate, consentendo il controllo (Mintzberg)

THE DESIGN SCHOOL (1960)  Learned, Christensen, Andrews, Guth, Business Policy, Text and cases, 1965)

• la formazione della strategia è processo intellettuale consapevole e deliberato, di progettazione creativa
• la strategia è armonizzazione delle capacità d’impresa a opportunità ambientali attraverso cui realizzare posizionamento
• approccio situazionale (le strategie sono specifiche per ogni impresa ed ogni situazione competitiva)
• la strategia deve essere resa esplicita, ben formulata, semplice per poter essere attuata

THE PLANNING SCHOOL (1970)  Ansoff è il caposcuola – Corporate Strategy, 1965; Implanting Strategic Management)

• pianificazione strategica formale per fasi sequenziali: lo staff di pianificazione formula, il CEO approva
• nella fase attuativa si scompone in obiettivi, budgets, programmi e piani operativi

Critiche alla pianificazione strategica formale:

• la pianificazione strategica è troppo spesso strumento di controllo finanziario/di coordinamento, non stimola scelte strategiche innovative
• la pianificazione strategica è un processo cognitivo-razionale che produce piani, ma non necessariamente azioni
• la pianificazione strategica risolve i problemi per cicli temporali definiti (annuali) e non è in grado di fronteggiare discontinuità
• la pianificazione strategica irrigidisce troppo precocemente le soluzioni dei problemi strategici

THE LEARNING SCHOOL (63-80-90) (Quinn 1980; Mintzberg 1985)

• Incrementalismo logico (Quinn): E’ praticato nella grande impresa dall’attore centrale, il top management. L’organizzazione non svolge ruolo attivo nella formazione delle strategie. Si procede in modo intuitivo, per tentativi, senza formalizzazione, si parte da obiettivi generali e poco definiti; le soluzioni sono lasciate aperte, suscettibili di revisione; le risposte ambientali migliorano le informazioni. Sviluppa coinvolgimento, procurando consenso. Opera per singoli problematiche; Il momento attuativo della strategia è fonte di apprendimento; il top management integra le decisioni finali per ogni sottosistema in una strategia globale formalizzata.
• Strategie emergenti (Mintzberg): Generate dall’apprendimento che si sviluppa in tutti i livelli dell’organizzazione, con comportamenti non intenzionali, dando luogo a strategie emergenti. Il management/la leadership gestisce detto processo di apprendimento che combina l’approccio classico (formulazione strategie deliberate) con l’apprendimento organizzativo (formazione di strategie emergenti): con il primo non si perde il controllo strategico e si gestisce l’impresa secondo linee di continuità strategica; con il secondo si realizza flessibilità e si promuove la sensibilità all’esigenza di riorientamento. Se nell’approccio classico la riflessione precede l’azione, con il processo di apprendimento tali fasi sono indistinguibili.

L’identificazione di un modello emergente di strategia può modificare le originarie intenzioni dei manager

1. Strategia deliberata: realizzata come si voleva, l’intenzione dell’organizzazione espressa in termini precisi, deve essere comune, condivisa o accettata e realizzata esattamente come si voleva (nessuna forza esterna ha interferito)

2. strategia emergente: realizzata a dispetto o in assenza di intenzioni, l’ordine, ossia la coerenza dell’azione nel tempo, senza che ne esistesse l’intenzione, è imposta dall’ambiente all’organizzazione

UMBRELLA STRATEGY – La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche circoscriverlo in una propria visione cosicché la strategia sia deliberata nel suo orientamento ma emergente nei suoi dettagli.

PROCESS STRATEGY – La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche controllarlo stabilendo a chi attribuire il potere di fare strategia e in quale struttura, dando la facoltà di deciderne i contenuti

Sono entrambe strategie reali che combinano elemento intenzionale e quello emergente: si parla di strat. intermedie “deliberatamente emergenti” nel senso che l’organizzazione procede per tentativi, senza mai convergere in una strategia.

THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL (Normann 1983; Filion 1991; Coda 1988; Marchini 1995)

• la strategia, è flessibile ed è frutto di un processo di apprendimento guidato da idee intuitive o visioni
• la strategia esiste nella mente del leader in termini di visione che si basa su esperienza e intuizione
• formazione e attuazione della strategia sono in parallelo

Visione strategica (Entrepreneurial sch.) BUSINESS IDEA ALLO STATO EMBRIONALE da cui si innesca il processo creativo dell’impresa; IDEE INTUITIVE su una situazione futura, che sottoposte a verifiche di validità tramite apprendimento portano alla formazione della strategia. Dipende dai processi mentali del leader: risultato di intuizione, creatività, previsione, capacità di giudizio, saggezza, esperienza, introspezione. La fase di implementazione si intreccia con la formulazione della visione, alimentata da apprendimento tramite l’azione. La visione strategica è malleabile, così come l’organizzazione a struttura semplice e dotata di adattamento organico. Fasi in cui si applica: di start up, di riconversione e di turnaround e piccola impresa

METAMODELLO DEL PROCESSO VISIONARIO (FILION 1990)

Modello costruito sulla base di interviste a piccoli/medi imprenditori di successo e non di diversi Paesi: i comportamenti aziendali sono determinati da assenza o presenza di VISIONE:

• VISIONI EMERGENTI: si formano intorno a idee di prodotti/servizi tra cui scegliere (visione centrale)
• VISIONE CENTRALE: costituita da: esterna (spazio di mercato dei prodotti) ed interna (organizzazione e suo modo di atteggiarsi) NB: più gli assetti organizzativi sono idonei e maggiore è il successo
• VISIONI SECONDARIE: x sostenere il progresso della visione centrale; si collegano ad attività amministrativo/manageriali che l’imprenditore deve promuovere e i collaboratori realizzare.

1. Concezione della realtà dell’imprenditore, che proietta nel futuro.
2. Intensità dell’impegno rivolto alle attività aziendali (se crede nella vision)
3. Leadership
4. Sistema di relazioni attivato dall’imprenditore

Ciascun fattore gioca un ruolo nel processo di formazione e realizzazione della visione.

Sottosistemi del sistema relazionale: Famiglia/ Relazioni interne all’impresa / Relazioni esterne