Capitolo 12 – Le politiche di prodotto

Il concetto estensivo di prodotto

Dal punto di vista del marketing, per prodotto si intende estensivamente qualsiasi output produttivo che, a motivo delle utilità derivanti dai suoi attributi, tende a specificare ed a soddisfare le aspettative di definiti gruppi di fruitori o utilizzatori. Il tutto si riassume con la product idea.

Classificazione dei prodotti:

Prima distinzione:

• Beni in senso stretto
• Servizi
• Insiemi localizzati di:
  • attrezzature (marketing turistico)
  • Persone
  • Eventi

oppure:

• Beni e servizi destinati a consumatori-famiglie
  • Beni di consumo durevole
  • Beni di consumo immediato o ripetuto (routinari)
• Beni e servizi destinati a soggetti professionali
  • Immessi nel processo manifatturiero con diversi gradi di lavorazione antecedenti
  • Usati per produrre
  • Impiegati al di fuori del processo manifatturiero

Il concetto restrittivo di prodotto:

• La gamma (o assortimento o portafoglio prodotti) comprende tutti i suoi output produttivi
• La linea raggruppa gli output produttivi omogenei quanto a destinazioni d’uso
• Referenza (o articolo o prodotto in senso stretto) è l’unità elementare di ogni linea, ossia uno specifico bene.

L’analisi gestionale corrente o la gestione della gamma

Costituisce uno degli elementi più importanti delle politiche di prodotto, anche se si tratta di un’attività di tipo routinario. L’analisi di validità della gamma (su cui si fonda la gestione della gamma stessa) consiste nel valutare la posizione che ciascun prodotto ha all’interno dell’impresa, in termini di costi ad esso imputabili e di contributo al margine operativo, nonché all’esterno, ossia sul mercato, specie nei confronti dei più diretti concorrenti.

Per analizzare la validità della gamma sarebbe utile utilizzare procedure di direct costing, che consentono di individuare, nell’ambito dei costi fissi, quelli comunque specifici ad ogni prodotto o ad ogni linea di prodotto. In alternativa è possibile utilizzare tecniche di activity-based-costing, che consentono di determinare configurazioni di costo pieno che tengono conto delle specifiche modalità con cui ogni prodotto, o ogni linea, utilizzano le diverse attività dell’impresa. Un altro metodo usato per l’analisi della gamma è quello di rivolgersi alle famiglie (studi di Panel Nelsen, che s’avvalgono di dati esterni) e svolgere ricerche sulle quote di mercato.

Rispoli (1972) ha proposto l’uso di 8 indicatori per determinare 5 categorie di prodotti:

1. Fondamentali
2. Di supporto
3. Del passato
4. Da eliminare
5. Del futuro

Indicatori riferiti alla posizione di ogni prodotto sul mercato:

1. Dinamica del fatturato
2. Dinamica della quota di mercato
3. Entità della quota di mercato
4. Età relativa (soggettiva, rapporto tra il tempo intercorrente tra l’introduzione sul mercato e il momento in cui viene svolta l’analisi ed il tempo complessivo intercorrente tra l’introduzione ed il prevedibile ritiro)

Indicatori riguardanti la posizione del prodotto nell’impresa:

5. Incidenza del margine di contribuzione del prodotto sul margine di contribuzione totale
6. Indice di contribuzione
7. Indice di redditività degli investimenti specifici
8. Percentuale del fatturato

L’analisi strategica

Oltre a supportare le decisioni gestionali di routine, l’esame di validità della gamma può offrire spunti per definire le strategie riguardanti l’intero portafoglio prodotti. Queste analisi vengono fatte per evitare fenomeni di cannibalismo (vendita di nuovi prodotti a discapito di vecchi, già presenti sul mercato, della stessa gamma). L’eliminazione di un prodotto può comportare il rischio che si riducano anche le vendite di prodotti congiunti, quindi che diminuisca il grado d’utilizzazione dell’intera capacità produttiva. L’eliminazione dei prodotti dovrà essere accompagnata dall’avvio di nuove attività, che utilizzino il più possibile gli stessi elementi della capacità produttiva, o da drastiche ristrutturazioni dell’attività stessa. Sono necessarie valutazioni complesse dei costi e dei benefici connessi all’eliminazione. Essa deve essere comunicata alla clientela con largo anticipo. Nel caso di beni durevoli deve essere mantenuta l’assistenza tecnica , la ricambistica…

Modello del ciclo di vita del prodotto

Si occupa delle valutazioni di lungo periodo riguardanti la validità della gamma (strumento di sintesi), composto da:

Limiti del modello: 1) descrive un andamento normale, ma non è adatto per la rivitalizzazione del prodotto 2) la durata delle fasi non è sempre la stessa, ma varia per classi di prodotti 3) dai punti 1) e 2) capiamo che il modello non è previsionale ma prescrittivo (ovvero: dà indicazione su quanto investire)

Introduzione;

a)       I tassi di crescita (dapprima contenuti in valore assoluto)

tendono gradualmente ad aumentare;

b)       Tecnologie non ancora assestate che comportano elevati costi;

c)       Scarsa propensione degli utilizzatori ad adottare il prodotto;

d)       Resistenze dei distributori ad inserirlo nel loro assortimento;

2)       Sviluppo;

a)       Crescita esponenziale delle vendite;

b)       Attenuazione delle barriere iniziali;

c)       Intensificazione della concorrenza;

3)       Saturazione;

a)       Andamento delle vendite stazionario;

b)       Le imprese tendono a competere con caratteristiche simili a quelle di un oligopolio;

4)       Declino;

a)       Emergono nuove aspettative per i consumatori;

b)       Nuove soluzioni tecnologiche;

c)       Le vendite tendono a decrescere;

Matrice attratività-competitività (B.C.G. = Boston Consulting Group)

Tale matrice può essere utilizzata sia per la gestione strategica del portafoglio prodotti sia per l’individuazione delle aree in cui l’impresa deve maggiormente investire. Si basa su due variabili:

1) quota di mercato

2) tasso di sviluppo

I risultati possono essere visualizzati in una matrice a 4 quadranti:

1) Enigmi (question marks) →introduzione;

a) Prodotti in fase di introduzione o primo sviluppo;

b) Tassi di crescita superiori alla media;

c) Quota di mercato inferiore alla media;

2) Stelle (stars) →sviluppo;

a) Tasso di sviluppo delle vendite superiore alla media;

b) Forti posizioni rispetto alle concorrenti;

c) Il fabbisogno di risorse finanziarie tende a eguagliare

la capacità di generazione delle stesse;

3) Vacche da mungere (milk cows) →saturazione;

a) Tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media;

b) Quota di mercato superiore a quella del più diretto concorrente;

c) Generano più risorse finanziare di quelle che assorbono;

4) Cani (dogs) →declino;

a) Presentano deboli condizioni rispetto ai concorrenti diretti;

b) Tassi di crescita delle vendite inferiori alla media

Limiti di questa analisi (da essi sorgono altri modelli più complessi, tra cui il McKinskey):

• Inidoneità a valutare situazioni concorrenziali nelle quali sono rilevanti i vantaggi competitivi basati sulla differenziazione (ovvero: la matrice si basa solo su criteri di costo);
• Numero troppo limitato di variabili oggetto dell’analisi;
• Il tasso di sviluppo delle vendite è solo un aspetto della competitività dell’impresa;
• È inutilizzabile se i prodotti sono quelli dell’impresa pioniera.

Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Il concetto di innovazione del prodotto può essere riferito sia ai cambiamenti riguardanti le tecnologie incorporate nei prodotti sia a quelli che investono le caratteristiche marginali o esteriori dei prodotti stessi, oltre alle loro modalità di differenziazione sostanziale. Le innovazioni sostanziali dalle imprese pioniere sono una frazione limitata (meno del 10%), mentre prevalgono quelle riguardanti il completamento di linee o l’aggiunta di nuove linee per completare la gamma. Le riformulazioni di prodotti esistenti e le innovazioni da cambiamenti del processo produttivo occupano, specie in funzione della riduzione dei costi di produzione, il 25% dei casi. Raramente si introduce un prodotto nuovo in un mercato nuovo, più spesso è comunque considerata innovazione l’introduzione in un nuovo mercato di un vecchio prodotto.

Il continuo accorciamento del ciclo di vita dei prodotti innovativi, rende necessaria la tempestiva immissione dei nuovi prodotti in una pluralità di aree geografiche, e in una molteplicità di segmenti di mercato, inducendo le imprese innovatrici ad intrattenere relazioni cooperative con altre imprese dotate di competenze sia tecnologiche, sia commerciali, complementari allo scopo di recuperare in tempi brevi i lunghi investimenti effettuati e ridurne l’intensità.

Il motore del cambiamento è dato da:

1) spinta della domanda il motore del cambiamento è l’utilizzo di tecniche e procedure note per la realizzazione

2) spinta tecnologica di nuovi prodotti.

Le cause di successo e di insuccesso delle innovazioni dei prodotti

Le strutture organizzative che affidano ai product-managers il compito di coordinare i processi innovativi si sono dimostrate poco efficaci, a motivo di prevalere delle valutazioni di marketing rispetto a quelle tecniche. Nemmeno l’organo di line è ideale, in quanto troppo gerarchico. Le strutture organizzative che vengono oggi privilegiate sono i gruppi di lavoro (team) che integrano competenze e funzioni diverse e persone collocate a livelli gerarchici differenti con il compito di dare concreta attuazione a specifici progetti innovativi. Le indagini empiriche hanno posto in evidenza che i principali fattori di successo dei nuovi prodotti non sono riconducibili tanto alle competenze tecnologiche delle imprese, ma alla loro capacità di connetterle con una profonda conoscenza dei mercati e delle esigenze d’uso, mentre le principali cause di insuccesso sono la sottovalutazione dei tempi di diffusione delle innovazioni e la sopravalutazione della dimensione del loro mercato potenziale.

La generazione di idee innovative (fonti: R&S, mercato, università, istituti esterni di ricerca, livelli bassi dell’organizzazione)

Le idee che si generano sul mercato sono le più numerose e possono essere raccolte dall’impresa, specie attraverso interazioni costanti e approfondite con gli utilizzatori. Il limite del mercato come fonte di idee innovative è l’incapacità dei consumatori di immaginarsi soluzioni dei loro problemi radicalmente diverse rispetto a quelle offerte dai produttori che già si trovano sul mercato. Le idee innovative sono spesso generate all’interno, a tutti i livelli. Vi sono tecniche che stimolano lo svilupparsi delle idee innovative:

• Il brainstorming; è una riunione creativa (6-7 individui): ognuno espone il maggior numero di idee e nessuno può criticarle.
• La sinettica; “solo partendo da argomenti di cui non si conosce è possibile proporre soluzioni veramente originali”.
• L’analisi degli attributi; utile per avviare innovazioni marginali, consiste nello scomporre il prodotto in piccole parti elementari.
• L’analisi morfologica; vengono sostituite alcune parti e si verifica se vi sono stati dei progressi;
• L’analisi delle funzioni d’uso; da condurre presso gli utilizzatori, tende ad appurare quali elementi creino particolari problemi e come questi possano essere risolti.

Il concept test, il test di prodotto e il clinic test

La progettazione ha vari scopi:

1) fornire adeguati input alla direzione generale ed ai tecnici

2) fornire un primo elemento di materializzazione con cui procedere ai concept test

3) valutare con i concept test l’insieme delle caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza

I test di prodotto, a differenza dei concept test, effettuati su prototipi, si riferiscono ad un prodotto finito.

Il clinic test ha, invece, per oggetto il prototipo o produzioni limitate non di serie. L’analisi è solitamente condotta su un campione rappresentativo di acquirenti potenziali, a cui si sottopone l’idea del prodotto; spesso può persino provarlo. Lo scopo è quello di individuare il Prezzo psicologico, all’interno di un intervallo, mediante calcoli statistici, per orientarsi meglio alla Domanda.

I test di mercato:                 Scopi                                                                                                    Limiti

§ valutare se il marketing-mix previsto per l’introduzione di un prodotto è economicamente efficace § valutare alternative di marketing-mix § valutare le risposte degli utilizzatori in condizioni normali di commercializzazione è necessario un accordo con il distributore difficoltà nell’analisi della risposta da parte della concorrenza, dovuta:

–          al periodo di prova limitato –          alla mancata reazione della concorrenza cambiamenti nelle aspettative della Domanda

Alcune imprese hanno messo a punto tecniche più sofisticate, quali dei piccoli campioni nei punti vendita per periodi limitati: senza che i consumatori si rendano conto di essere tester, i dati vengono elaborati e quantificati in termini di elasticità diretta ed incrociata della domanda.

Lancio di nuovi prodotti: previsioni a breve termine e piani di lancio

Il lancio deve essere supportato da un programma d’azione e un piano economico-finanziario (ricorda CAP XI).

Oltre alle previsioni di marketing-mix è cruciale la determinazione di:

• volumi di vendita nel periodo tra lancio e presenza routinaria del prodotto sul mercato;
• (per i prodotti ad acquisto ricorrente) i tassi di riacquisto e di fedeltà attesi.

Per quanto riguarda il prezzo sono possibili 2 alternative:

1) prezzi di scrematura: sfruttano la condizione iniziale di monopolio

2) prezzi di penetrazione: per accelerare la diffusione sul mercato e scoraggiare eventuali imitatori

Per quanto riguarda l’intensità delle politiche di differenziazione da realizzare con strumenti pubblicitari nella fase di lancio, è necessario prevedere le varianti al piano di lancio, in caso di mutamenti del mercato o errori di previsione:

• il punto di pareggio semplice (la nuova attività esce dall’area delle perdite)
• il punto di pareggio globale (recupero dei costi pregressi)
• il punto di acquisizione di capitale produttivo (si generano risorse per rinvestire nuovamente)